Consejos y trucos

Descripción de la cuestión

Cuando se trabaja con un equipo, asegúrese de que cada miembro tenga la oportunidad de añadir su parte de la historia. Un buen método es el preguntarles en varias rondas.

- Mientras escucha la historia hágase preguntas como:

  • ¿Cuáles son las intenciones de los actores involucrados?
  • ¿Qué patrones aparecen en los comportamientos?
  • ¿Cuál es la parte que falta de la historia?
  • ¿Cuál es el tipo de poder que ejercen los diferentes actores?
  • ¿Cuáles son los deseos que no se cumplen en esta situación?
  • ¿Cuál es la función y rol del/ de la cliente en la organización?

- Preguntas útiles son por ejemplo:

  • Preguntas que ayudan a los/las clientes a poner el foco en los aspectos más importantes de su situación.
  •  “¿Cómo describirían la situación las otras partes interesadas (stakeholders)?”
  •  “¿Cuál es el próximo desafío más importante que debes enfrentar en las próximas semanas?”
  •  “¿Cómo continuaría la historia si no cambiases nada?”
  •  “¿Cuál sería un posible desarrollo del peor y mejor escenario?”

- Continúe interrogando hasta que obtenga los elementos para poder formular una pregunta relevante.

Definición de la pregunta relevante

  • Considere la pregunta como si fuse la llave que abre la puerta hacia el siguiente paso.
  • Escriba la pregunta. Esto le obliga a formularla con precisión y puede hacer referencia a ella más tarde durante el proceso.
  • Para probar si la pregunta es relevante, pregunte al cliente: “¿Qué hará cuando tenga una respuesta a esta pregunta?”
  • Insista en preguntar:” ¿Cuál es exactamente la pregunta que nos puede llevar a una buena respuesta?”
  • Puede utilizar las palabras de la pregunta como elementos del modelo lógico que despliega en la constelación.
  • Juzgue (y comparta su juicio con el/la cliente) si una cuestión más amplia (más abstracta) o más reducida (más operacional) es apropiada para el desafío que el cliente debe afrontar.
  • Cuando trabaja con un equipo puede invitar a todos sus miembros a escribir su pregunta en una hoja de papel y a agruparlas para encontrar la pregunta común.
  • Considere el hecho de que las personas, ante preguntas difíciles (donde no tienen pistas para una respuesta), tienden a substituirlas por preguntas más familiares que, sin embargo, no llevan a una respuesta significativa.
  • Haga la Pregunta Milagro: “Imagine que hemos encontrado la respuesta, ¿qué sería diferente mañana?”

Desarrollo del modelo

Busque los elementos que faltan en el mapa mental del/de la cliente. Si el /la cliente estuviese considerando todos los elementos relevantes, probablemente ya hubiese encontrado la solución por sí mismo/a. Incluya algunos elementos que el/la cliente no ha mencionado pero que usted considera importantes para una solución y añada los elementos que son parte integral del modelo

Etiquete los elementos con los términos utilizados por los/las clientes. Puede dejar que elijan la etiqueta más apropiada entre un conjunto de alternativas.

Junto con el/la cliente haga una larga lista de posibles factores, a continuación seleccione aquéllos que sean relevantes y fusione aquéllos que tengan el mismo tipo de influencia en las dinámicas.

Utilice preferiblemente modelos  que los/las clientes ya conocen y utilizan en su gestión como por ejemplo DAFO, Cuadro de mando integral, etc.

A veces es útil investigar la cuestión en un nivel lógico diferente al que los/las gerentes se centran habitualmente;  ya sea más abstracto (por ejemplo, el nivel de principios rectores o valores) o más operativo (por ejemplo, procesos y estructura).

Compruebe con el/la cliente: “¿Tenemos todos los elementos que necesitamos para encontrar una respuesta a su pregunta?” Incluya siempre los elementos que el/la cliente sugiere.

Considere que el proceso de negocio, es decir, la producción de los bienes o servicios es la razón de ser de una organización y por lo tanto, habitualmente juegan un rol importante en cuestiones de management. Por ello, generalmente no representamos las relaciones entre personas o funciones sin incluir el proceso de negocio que deben gobernar. El modelo St. Gallen brinda una buena visión general de los diferentes factores que influyen – a niveles diferentes- en el proceso de negocio.

No busque modelos que sirvan para todas las cuestiones;  aunque puede usar un modelo que le ayude a averiguar sobre qué aspectos debería ir configurando.

Despliegue de la constelación

  • Puede demostrar el significado de las posiciones relativas, la distancia y la orientación con un ejemplo. “Si quiero representar mi posición respecto  a una cuestión y lo posiciono así…siento como si me alejase de la cuestión, si me muevo más cerca, la sensación cambia”
  • Pare la constelación tan rápido como haya encontrado información relevante para el próximo paso, es decir, para la respuesta a la pregunta. Recuerde que cada movimiento adicional le estará alejando de la “realidad”  hacia el ámbito de la ficción.
  • Sepa siempre qué está haciendo y por qué lo está haciendo. Comparta su hipótesis e intención con el /la cliente. Si se siente confundido/a  y no sabe cómo continuar, simplemente pare y espere. No se sienta avergonzado/a de decir a su cliente: “No sé”.
  • Nunca pierda el contacto con el/la cliente: el proceso relevante sucede en el cuerpo-mente del / de la cliente y no en la escena. Recuerde que su presencia y atención proporciona a los clientes la confianza para enfrentar una situación que no habían considerado antes.
  • El movimiento es más importante que la nueva posición resultante. Permita al / a la cliente o al / a la representante moverse despacio.
  • Tenga en cuenta que a cada movimiento en la constelación corresponde un proceso fisiológico en el cerebro y cuerpo del / de la cliente. Nuevas partes del sistema neural se activan, se establecen nuevos enlaces neuronales. Este proceso lleva tiempo. Si usted está en buena resonancia con el / la cliente, podrá seguir este proceso interno.
  • Utilice la constelación con un espíritu de simulación: si un movimiento no produce el resultado deseado, pare y vuelva a la posición original e intente otro movimiento.
  • Es una buena idea empezar la simulación moviendo la posición del / de la cliente primero. En la vida real es él/ ella quien debe iniciar el cambio.
  • Pregunte al / a la cliente si está representando la situación actual o la deseada. Las personas tienden a cambiar la representación de lo que es por lo que debería ser.  
  • Anime / fomente la percepción de reacciones fisiológicas, emociones e ideas; permítales expresar estos tres aspectos.
  • No se pierda en los detalles de la constelación, mantenga siempre en mente el contexto específico de la organización y negocio donde la situación representada emerge.
  • Si utiliza representantes que no forman parte de la organización, no intente complacer a todo el mundo- elija aquéllos/ aquéllas cuya información le parezca relevante.
  • No vemos ninguna razón plausible para utilizar representantes externos/as. Vemos la constelación como una forma de diálogo entre las personas que tienen el conocimiento (explícito e implícito) y quieren desarrollarlo para tomar buenas decisiones de gestión. En esta lógica, no tiene sentido utilizar representantes “neutros” que podrían revelar una verdad más relevante que las personas involucradas tratarían de ocultar.  
  • No somos amigos de las constelaciones ciegas: añaden una  "magia" innecesaria al proceso y hacen más difícil la interpretación.
  • Cada representante representa su versión personal del rol. Es trabajo del consultor/a como "director/a" intensificar o mitigar la reacción de los y las representantes, de acuerdo con la importancia relativa que tienen los elementos representados en la "vida real".
  • No dude en combinar la constelación "pura" con el role playing u otros enfoques desde la Gestalt o la PNL, si cree que ayudan al proceso.
  • En coaching individual (uno a uno) alterne el rol de representante y el de "director/a".
  • Probar todas las posiciones o relaciones puede  causar demasiada distracción y confusión; concéntrese en las que cree que son claves.

Considere si el orden (secuencia) en el despliegue de los elementos es importante. Algunos modelos y teorías tienen una secuencia lógica y otros no. En el segundo caso, puede dejar que el/la cliente elija el orden; esto le proporcionará alguna pista  sobre qué elemento (s) considera más importante(s).

Búsqueda de sentido e interpretación

  • Utilice la metáfora de "cosecha" para iniciar el proceso de búsqueda de sentido.
  • Deje que el cliente/a recuerde los movimientos clave de la constelación, que pudieran no coincidir con los que usted considera más relevantes. Si su percepción difiere de la de sus clientes puede ofrecerles su interpretación, pero respete sus elecciones. Puede reconfigurar la constelación inicial en el suelo o en una mesa y revisar los movimientos más relevantes que condujeron a la solución.
  • “Traduzca” los movimientos de la constelación en acciones en la vida diaria. “¿Qué harás mañana?” es una buena pregunta para impulsar el desarrollo de una idea clara. Pregunte también: “¿Cuál es tu próximo paso?” y “¿cuál será el precio de este cambio?”
  • Pregunte sobre qué comportamientos o dinámicas  de la vida real se reflejan en la constelación.
  • Comience el proceso explícito de búsqueda de sentido ya en la fase de despliegue, tan pronto como se haya representado la situación actual.  Una vez que haya marcado la posición de los elementos con hojas de papel, los y las representantes pueden salir  del rol y reflexionar juntos  sobre la dinámica  de la estructura a nivel visual.
    • ¿Qué posiciones y orientaciones parecen no ser lógicas  o incómodas?
    • ¿Qué movimientos  son posibles y cuáles  están inhibidos?
    • ¿Qué elementos están conectados y cuáles no?
    • ¿Qué parte del sistema pueden ver los principales actores y cuáles no?

Después, pueden volver a entrar en sus posiciones y continuar con el despliegue de la constelación.

Actitud del consultor/a

Conecte con los clientes para formar un cuerpo común. (consultar la teoría de J.P. Resseguier).

Observe en qué "Habitación" (en el modelo de las Habitaciones del Cambio) está actualmente viviendo el/la cliente.

Siga los procedimientos que guían su práctica habitual de trabajo y utilice las constelaciones como una herramienta siguiendo esas  orientaciones.

Olvídese de la solución, simplemente busque el siguiente paso.

Considere la constelación como una obra de teatro. El/la cliente es el autor/a, el consultor/a es el director/a. Como director trate de ser fiel a la historia e intención del autor.

Sea consciente de cuánto poder tiene como director/a (y consultor) durante la constelación, y qué poco poder tiene para determinar cómo el/la cliente dota de sentido a su experiencia y cambia su comportamiento en la vida diaria.

Recuerde siempre que usted está implicado en un proceso de co-creación. No obstante, se trata de una relación asimétrica: el/la cliente se lleva a casa su (esperemos que útil) aprendizaje; usted se lleva a casa sus honorarios de consultor/a. Además, con suerte, usted comparte el placer de crear algo nuevo y significativo.

Para ayudar a mantenerse conectado en resonancia con el/la cliente, debería permanecer cerca e incluso tocarle ligeramente.

Utilice la técnica de PNL "reflejar y dirigir” (acompasar y dirigir) en todas las fases del proceso, especialmente durante el despliegue.

Confíe en que "lo que pasa es lo único que puede pasar" (Owen Harrison)

Respete la intención del/la cliente:

  • ¿Quiere solo confirmar que tiene razón?
  • ¿Quiere solo entender las dinámicas?
  • ¿Quiere realmente cambiar algo?

Si tiene la sensación de que usted y sus clientes no han obtenido una comprensión (insight) significativa, pregúnteles si desean continuar la búsqueda y comience de nuevo desde una perspectiva distinta, utilizando un modelo o nivel lógico diferente.

Trabajo con equipos

  • Asegúrese siempre de estar en resonancia y acuerdo con el líder. Es una buena idea preguntarle qué haría a continuación. Pídale su aprobación para la siguiente intervención.
  • En situaciones difíciles, prepare el taller con el líder.
  • Es importante alinear a los miembros del equipo en torno a un tema común y acordar los elementos relevantes del modelo.
  • Deje que los miembros del equipo elijan los elementos que quieren representar en la constelación y que encuentren un lugar que refleje la relación de este elemento con respecto a los demás. Si sigue la metáfora del diálogo escénico, es comparable a cuando alguien toma una postura concreta en una conversación.
  • Incluya siempre a todos los miembros del equipo en el trabajo común. Si hay más personas en el equipo que elementos  en la constelación, deles el rol de observadores y pregúnteles qué ven, qué sienten y qué piensan.
  • Utilice hojas de papel con el nombre del elemento y una flecha para indicar la dirección, y deje que los representantes las coloquen en la posición que hayan seleccionado.

Esto posibilita:

      1. Utilizar más elementos en la constelación que  el número de miembros del equipo.
      2. Parar la constelación, separarse, observar, reflexionar y continuar.
      3. Dejar que los miembros del equipo experimenten diferentes posiciones

 

  • Permita que los representantes hablen durante la constelación;  sólo recuérdeles que hablen desde el rol que han elegido y desde la posición que ocupan en ese momento.
  • Generalmente, la invitación a hacer un experimento y representar el mapa mental colectivo  en el suelo es suficiente  para motivar a los directivos a jugar el juego; usted no necesita dar explicaciones más amplias sobre el trabajo de constelaciones.

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